如何进行团队建设？（在新的团队管理中一般都会遇到哪些问题？）

如何进行团队建设？

职场攻心认为，团队建设的主要目的是为了提高整个队伍的凝聚力、战斗力，聚是一团火，散是满天星。然而，凝聚力、战斗力的来源于什么？团结；那么团结的核心要素又是什么？和谐。因此，我将围绕如何打造和谐团队为题主答疑解惑。

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和谐是团结为前提，但又是一种更高的层次与境界

就加强团队建设而言，团结是第一位的，团结出凝聚力、出向心力、出战斗力。但上升到构建和谐的层面，仅强调团结是不够的，还必须追求一种更高层次的协调与默契。抗战时期，国共两党合作，强调的是团结，但在具体协作中没有达到和谐。那么，何谓和谐？我体会，和谐就是最好的团结，就是以团结为前提、为基础的一种更高的层次与境界。

这种层次与境界，首先体现为原则立场的坚定。团结不是无原则的，和谐也绝不是简单意义上的和气、和睦。在现实生活中，有的地方、有的企业，领导班子不可谓不团结，但却集体犯了错误，究其根源就是丧失了原则立场，把和谐搞成了一团和气。

原则对于建设一个和谐的团队是至关重要的，它是判别庸俗化与革命化的是非界限，是衡量和气与和谐的政治标准，丢掉了这一条，这个集体只能和而不谐。为此，要倡导团队每名成员“三树两严”，即：树立正确的人生观、务实的业绩观、共赢的协作观，做事要严格、做人要严谨。通过认真落实这“三树两严”，整个团队恪的原则自觉性与坚定性将会不断增强。

这种层次与境界，还体现为工作目标的统一。共同的事业与目标，共同的理想和追求，是增进团结、构建和谐的纽带。革命战争年代，我们党领导能够在团结中走向胜利，而不像军阀那样一盘散沙，就是用崇高的革命事业把大家凝聚在了一起。 对此，每个团队管理者要瞄准所在企业的发展目标，将其细化为每一个小目标作为团队阶段性的努力方向，动员大家集思广益，畅所欲言，充分调动团队上下攻坚啃硬的积极性。

这种层次与境界，更体现为情感的相通共融。我们体会，在提倡以为中心的今天，团队的建设也要体现人性化、亲情化。为此，在建设和谐领导团队的过程中，注重培育“宽松、宽容、宽厚，和衷、和睦、和谐”的团队文化，提倡团队成员之间要体现人文关怀。

所谓“宽松、宽容、宽厚”，就是在团队中营造一种宽松的表达个人思想情绪的环境，同时对工作中遇到挫折的同志抱以宽容的态度，对有这样或那样不足的同志有宽厚的襟怀和容人的雅量；“和衷、和睦、和谐”，就是以和为贵，和衷共济，和睦相处，和而不同，既有自己的见解和主张，又注重求大同、存小异。

和谐以协调一致为标志，更是一种默契的氛围与状态

谈到和谐，人们最直观的反应就是协调一致。然而，协调一致的背后起主导作用的是默契。这种默契，是相互间的了解，是长时间的打磨，是彼此间的信任，可能一个眼神、一个动作就会达到心领神会的效果。那么，在企业团队中，怎样才能形成这种默契？

首先，默契源于积极主动的沟通。团队成员经常性的沟通，有利于实现相互间的信息资源共享，有利于统一大家的思想行动，有利于各项工作的协调运转。沟通，顾名思义，有沟则通，沟而通之，这里面渠道是非常重要的。职场攻心建议，除了坚持日常的沟通协调外，还应健全相应的工作机制。可坚持每周召开一次团队管理层碰头会，每月召开一次团队例会，对需要集体研究决定的事项，及时在会议上互相通气、共同研究。通过及时有效的沟通，不仅能够促进各方面工作的统筹运作，而且可以增进团队成员的团结，在相互理解、求同存异的基础上，营造了和谐共进的良好氛围。其次，默契源于责任压力的共担。一个和谐的团队，大家必须心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，对工作齐抓共管，有困难一起解决，有压力一同顶住。 每个团队开展工作并不是一帆风顺的，必将会有爬坡过坎、滚石上山的时期，每逢这个阶段，各个团队成员在领导者的带领下，要具有坚强的战略定力，对所在团队充满自信心，立足本职岗位，认真思考困境中求生存、逆境中谋发展的有效之路，群策群力、密切配合，才能使团队顺利平稳地度过难关。第三，默契源于全心全意的支持。这点很容易理解，一个团队中的成员对其他同志负责的工作“事不关己、高高挂起”，这样的团队很难成为和谐的团队。分工是目标的细化，也是责任的分解，这是一个团队建设的应有之义。同时，更应看到协作的重要意义，协作是分工的孪生姐妹，是润滑剂、是粘合剂，没有协作的团队无法把工作完成的至善至美。和谐以组织制度为保证，更是一种自律的觉悟与品格

建设和谐的团队，既要靠组织上的制度规范，更要靠个人的自我约束。特别是对团队领导者来讲，自律更为重要。因为最好的约束是自我约束，最有力的监督是自我监督。一个团队，人人自律才能正气弘扬，正气弘扬才能共创和谐。

——自律是对制度的带头执行。在一个团队领导集体里面，每个人都应自觉维护制度的权威性、严肃性，特别是要带头坚持和执行集中制这一根本原则，做执行制度的模范。尤其主要领导，该上会讨论的事情必须集体研究，充分听取不同意见，在发扬的基础上实行集中，这样才能少犯错误、少走弯路，也才能维护和促进领导团队的和谐。

——自律是对自我的不断改造。一个人，自我改造的过程，就是一个不断修炼的过程，是一个从激情走向理性、从肤浅走向深邃、从稚嫩走向成熟的过程。一个人在刚刚走上团队领导岗位的时候，应勇于正视自己经验和能力的不足；在长期担任领导职务以后，则应注意由此可能滋生的经验主义和脱离群众的倾向。在工作进展顺利的时候，应看到潜在的矛盾和危机；在陷入困境的时候，则应看到蕴藏的希望和机遇。

——自律是对权力的正确驾驭。慎用权力、用好权力，是对和谐领导团队的最大维护。作为团队领导者，必须深刻理解“权为民所用”的真谛，决不能“有权而私欲膨胀，得势而目空一切”，必须老老实实做人，踏踏实实做事，真抓实干，艰苦奋斗。

和谐以“一把手”为关键，更是一种结构的互补与优化

团队的和谐，“一把手”是关键。而在一个团队的领导层，除了“一把手”之外，其它成员在气质秉性、知识结构以及经验阅历等方面也多有不同，这种不同，不仅体现出个体上的差异性，而且要求整体上必须具备互补性。从这个角度讲，领导团队的和谐既有赖于个人之间的良好沟通协作，也有赖于整体结构上的优势互补。

近二十年的职场实践中我深切体会到，搞好结构的互补和优化，对于建设和谐的领导团队十分重要。

互补有利于打破团队的局限性。人员来源的单一，工作经历的类似，往往造成团队成员对一些问题的认识和处理过度趋同。而一致的想法未必是最好的办法，趋同的意见未必是正确的意见，通过优化配置团队成员的结构，可以打破这种局限，增强整体功能。互补有利于保持团队的平衡性。平衡就是阴阳相生，刚柔相济，追求的是一种自然和谐的状态。大到一个国家，小到一个家庭，乃至自然万物，都需要这种平衡。具体到一个集体，有人性急有人沉稳，有人爱动有人好静，有人长于策划有人善抓落实，合理有效的互补对于发挥整体功能是十分有益的。互补有利于增强团队的成长性。互补，可以激发创新的思维，碰撞出思想的火花；互补，可以集中大家的智慧，形成科学的决策。有了这种互补，团队就会充满活力、与时俱进，而不至思想僵化、停滞不前。也只有这样，领导团队才能持久和谐，企业才能持续发展。

【有话就职说】 “问渠那得清如许，为有源头活水来”。为了使团队生命力长盛不衰，在做到团结、协调、自律、互补及优化的基础上，还要注重提升每名成员的学习能力，从四面八方汲取必要营养，将这些新知识、新技术转化为团队前行的生产力，始终保持团队旺盛的生命力。

☀ 大家好，我是职场攻心，就职于大型央企近二十载，先后在生产一线、总部机关从事技术管理、HR管理、办公室管理等工作，现为职场领域大讲堂咨询师、内训师，欢迎关注@职场攻心，陪伴你一起缔造职场辉煌！☀

在新的团队管理中一般都会遇到哪些问题？

这里所说的新团队，主要是从管理者的角度来说的，应该包括两种情况：一种是由自己组建的新团队；一种己有的团队，自己是刚刚通过招聘来的或任命的管理人员，所谓老团队新管理，但对管理人员还是新的团队，这两种情形有很大的不同。

自己组建的团队，赋权己明确，关系容易理顺

前一种情况，无论自己是老板或者公司高级职员，最起码上层和同级认同已经完成。也就是赋权这个过程己然完成了，自己可以安安心心地招人，立规矩立章程。这里的主要问题点：一是，如何选人用人，完成自己的核心班底；二是，如何立规立矩；三就是组织运作，进行常务工作了。

后一种是老团队，新管理，却是最为常见的状态，在私企，新管理，老团队，问题就比较多

在私企，新管理，老团队，也是题主的问题最多的一种状态。这里最常遇到的是权力架空！新人到岗，有职无权，这里有几种情况：

一，其实公司的常务的老班底一直都在，只是老板想改善管理，招个新人引进一些新的管理理念，解决存在的问题。这里，问题就来了，可能老板本来决心就不足，或者顾左又顾右。既想改又不知道怎么改，一般可能半个月最多不到三个月新的管理就卷了補盖，有时走了一个又一个，这些新人中有的的确能力不强，其中也不乏管理高手。这些问题的正解往往在于老板本身。

二，近年来，由于民营企业之间的竞争日趋激烈。一些老板急于求成，希望找一个三头六臂的大拿分分钟完成本不可能的事！往往不到半个月就对新的管理日夜进逼，非要把新人整个铜头铁臂，火眼金睛。可怜新的管理不是孙悟空，为了不灰飞烟灭，只好卷了铺盖，拿走自己该拿走的。剩下老板又去重复昨天的故事！

三，当然也有幸运的，能安全通过试用期。后面就是核心团队建设，与下属建立互信，工作进入正常。

有些民企的新管理老团队，新管理与老板互信较困难，赋权不足，是所谓新团队管理中最常见的问题。

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构成团队的要素有哪些？

1.目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

2.人(People)

人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作。

3.定位(Place)

团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4.权限(Power)

团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

5.计划(Plan)

目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

好的团队管理者具备什么素质？

什么是好的团队管理者？

其实要先看你所说的管理者指的是哪个层级的管理者，管理幅度、管理层级不同，所需要的素质标准也都是不同呢，这里就先说说基层管理者的素质。

所谓基层者相当于主管这个级别，管理人数十人以内，作为基层管理，最重要的目标是带团队拿到漂亮的业绩成果，这个过程需要管理者具备以下素质：

1、角色转换能力

特别是新上任的管理者，常常陷入这样的困境：自己技术/业务能力很强，喜欢亲力亲为，不放心把任务交给下属，又经常处于救火状态，总是有填不完的坑，自己忙得分身乏术，下属又始终原地踏步，后继无人……

这显然是没有转换好角色，专业人员与管理者是完全不同的两个角色，前者自己卯足劲往前冲就行，后者是要成就他人，发力点完全不一样，想想教练与运动员的差异。

所以如果你是管理者，先别急着往前冲，先看看自己手里有几张牌，他们的个性、能力、优缺点是什么？团队目标是什么？这些牌是否够用？怎么用好他们？怎么分配任务？

转换好角色是带好一个团队的基础。

2、用人能力

一个团队由不同能力特质的成员组成，自然能力也是参差不齐，有强到可以独当一面的，也有初出茅庐需要步步跟进的。

管理者常犯的另一个错误就是无论下属是什么情况，统统使用同样的管理招数，要么彻底放权，要么严格管控，这两种一招鲜都会带来不小的团队问题。

所以好的管理者会根据下属的能力来调整用人策略。

比如对待工作中可以独挡一面的下属，只要与对方约定任务交付时间和结果就行，其他的充分放权，就能充分调动对方的积极性，最后检查结果是否达到你的期望，若达到，就继续保持这样的用人，没达到，则调整策略。

对于有一定经验但又不能独当一面的下属，除了约定时间和交付结果，需要在关键节点给予确认和反馈，确保下属没有偏离目标。

对于初出茅庐的下属，要与他沟通清楚任务的目的和流程，有必要时带着他做一遍，过程中也需要时时辅导，给予反馈和帮助。

因人施教，才能有效发挥团队的价值。

3、团队建设能力

团队建设能力包括搭建团队和氛围建设两部分。

虽说招人是HR部门的事，但决定要不要这个人是管理者的责任和权力，因为员工成长是需要时间成本的，当团队处于快速发展期，选人能力就显得尤为重要。

所以，当你的团队存在严重短板时，能否及时发现并启动人员补缺，在选人上能否有效识别出与团队相匹配的候选人。

此外，一个高效能团队，只有能力还不够，如果只是一盘散沙，或者内部帮派林立，各自为政，还会有很大的破坏作用，最终也不仅拿不到结果，还浪费资源。

所以作为管理者还要会搞团队建设，团队建设并不复杂，当团队迷茫的时候，想想有没有把目标与团队成员沟通清楚，上下达成一致。

当团队士气不够的时候，有没有给予足够的激励？这里的激励不是只有物质激励，还有精神激励，荣誉，尊重，鼓励，赛马都是一种手段。

当团队疲倦的时候，有没有组织团队离开工作场景，来一场放松心神的户外活动？

当团队信任度不够的时候，有没有建立有效的沟通的渠道，自己有没有以身作则，营造安全的氛围。

总结

当然，做为团队管理者，只做到以上几点是不够的，比如跨团队之间的推动能力，对上级的沟通能力，任务管理能力……

总之，管理是一场修行，从最基础也最重要的开始吧~

未来有机会再给大家分享更多实用的管理技能，喜欢我就关注我吧?

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